Este domingo el #causasyazares de Antonio Ortiz ha dedicado su tema de cabecera a la innovación, recomendando dos artículos que conectan con una idea que he defendido mucho en esta casa: no hay que exagerar con la innovación disruptiva, o, dicho de otra manera: mucho cuidado con caer en la soberbia del innovador.
Primero, Salvador Más, fundador de la fintech Finametrix, dice en esta entrevista:
“Personalmente me gusta enfocar mis esfuerzos a dar soluciones reales a los problemas de hoy. Hay quien me considera poco innovador por ello, alguna vez me han dicho ‘que no soy lo suficientemente disruptivo’ (…) Yo prefiero centrarme en problemas actuales. En un futuro, nadie sabe muy bien qué va a pasar”.
Me ha resultado curioso cómo un emprendedor de éxito tiene que justificar por qué no inventa cosas futuristas que parezcan mágicas, y en su lugar decide dedicarse a “dar soluciones reales a los problemas de hoy”, cuando es lo que debería ser lo más normal. Y esto entronca con el siguiente artículo publicado en The New Yorker: “The disruption machine: What the gospel of innovation gets wrong”, una pieza soberbia escrita por Jill Lepore, que es, cómo no, una profesora de Historia de la Universidad de Harvard. En el texto se nota el trazo, y la clase, de las humanidades para desmontar la frivolidad a la que nos tiene acostumbrado el Management.
El artículo de Lepore se dedica a poner en su sitio al famoso libro de Clayton M. Christensen: “El dilema del innovador”, publicado en 1997, y que ha servido de inspiración para que muchos gurús, escuelas de negocio y consultores abracen la interpretación más elitista y excluyente de lo que se entiende hoy por innovación, es decir, reduciéndola al tipo radical o disruptiva, como si la incremental no valiera un pimiento y fuera una simple mejora sin importancia.
Christensen y sus seguidores asustan, aterrorizan, con la urgencia de transformar sectores radicalmente: “O eres disruptor, o eres la victima disruptida”, así que no queda otra que apuntar a lo más alto si quieres descollar. Pues no, hay mucho que innovar dentro de una misma curva de aprendizaje. Hay mucho que mejorar dentro de una trayectoria de cierta continuidad.
Me dedico a la innovación. Me gano los cuartos haciendo consultoría en estos temas, pero por respeto a lo que hago, y a lo que soy, intento gestionar las expectativas con prudencia. He escrito mucho en esta casa para desmontar esa falsa idea de que se puede cambiar de paradigma como se cambia de zapatos. Ahí van algunos enlaces:
Dilema del innovador: ¿adaptarse a los cambios o transformar?
La innovación como fetiche erótico
¿Debemos ser tan radicales en la innovación educativa?
Lo viejo, lo nuevo, y la soberbia del innovador
Que mitos como esos sobrevivan tanto tiempo se explica también por la mentira del management, esa industria de vender best-sellers de aeropuerto que vive de una pseudo-investigación que parte de definiciones y premisas arbitrarias. La mayoría de los libros y teorías que se publican sobre gestión de empresas se basa en el estudio de casos elegidos de forma interesada, que se asimilan y venden bien porque encajan en ciertos patrones intuitivos. Incluso se venden mejor si son contra-intuitivas, porque llaman más la atención. La clave está en eso, en que llamen la atención. Pero la investigación que hay detrás deja mucho que desear desde el rigor científico. En ese sentido los estudios de Management están muy lejos de tener la credibilidad de los de Economía. Cuando analizas con perspectiva, pasados unos años, te das cuenta de que las tesis de management más vendidas no aguantan el paso del tiempo. Todavía me acuerdo de la cantidad de libros que se publicaron dando lecciones a partir del éxito de Enron, convirtiéndolo en una “buena práctica” del management, y ya sabemos lo que pasó.
La incombustible Lucy Kellaway decía en su libro “¡¡Elemental!! (texto divertidísimo que reseñé en este post) que escribir sobre Gestión es más fácil que gestionar, y que por esa razón es que se escriben tan malos libros en esta área. La autora se preguntaba por qué hay que estar siempre reinventando la gestión en lugar de coger prestado algo de los viejos métodos, y se responde a sí misma argumentando que: “predicar el cambio es más rentable que defender el statu quo”, y mucho de esto hay, llevado al extremo, detrás del entusiasmo que genera la teoría de la innovación disruptiva.
Así que me anima encontrar a una autora como Jill Lepore que es capaz de cuestionarse mitos haciendo investigación, tomándose el tiempo de contrastar afirmaciones a través de una investigación exhaustiva. Eso se hace poco porque es trabajoso. Vivimos en una sociedad líquida donde lo que importa es parir ideas molonas, y ya después se verá si son ciertas. Que se encargue otro de comprobarlas.
Voy a comentar ahora algunas de las ideas más interesantes del texto de Lepore que, como dije antes, cuestiona el rigor de las tesis del libro “El dilema del innovador” de Clayton M. Christensen calificándola como “una teoría del cambio basada en el pánico, la ansiedad, y evidencias débiles“.
El libro de Christensen se arma a partir de una serie de estudios de casos escogidos, comenzando con la industria de disco duro, que fue el tema de su tesis doctoral. Centrándonos en ese sector, afirma Lepone, la mayoría de las empresas entrantes que se celebran por Christensen en su libro como disruptores triunfantes ya no existen. Su éxito fue en algunos casos muy breve y en otros ilusorio, de modo que “la fugacidad de su éxito fue perfectamente coherente con su modelo”. Seagate, la empresa que en 1997 era la más grande del sector, sigue siendo hoy una gran potencia. Más que disrupciones en la industria del disco duro en los años ochenta, destacan las continuidades. Al parecer Christensen puso su foco sesgado en los nuevos entrantes, pero a largo plazo, sostiene la autora, lo que se produjo fue una consolidación de los de siempre, aunque haya cambiado la propiedad. En su crítica afirma, y esto es importante, que “la victoria en la industria del disco duro parece haber ido a los fabricantes que fueron buenos en mejoras incrementales, sean estos o no los primeros en comercializar el nuevo formato disruptivo. Las empresas que fueron rápidas para lanzar un nuevo producto, pero no suficientemente hábiles para retocarlos a través de innovación incremental, quedaron fuera del juego”.
“Christensen tiende a ignorar factores que no apoyan su teoría”, dice Lepore, y esta es una práctica habitual en los libros de Management. Sus autores abusan del sesgo de confirmación. Lo mismo se puede decir de los argumentos circulares, que en este caso sería algo así como: “si una compañía establecida no disrumpe, fracasará, y si fracasa es porque no disrumpió”.
Lepore también se cuestiona, con datos, el relato que hace Christensen sobre la industria de excavadoras mecánicas (“palas mecánicas”) y la irrupción de la versión hidráulica, que se desarrolló a finales de los años cuarenta. Hace una retrospectiva del relato para llegar a la conclusión de que las fuentes que usa Christensen son a menudo dudosas y de una lógica cuestionable. Asimismo, su teoría de disrupción aplicada a los grandes almacenes de descuento o a la industria del acero también peca de no incluir en el relato hechos y casos que contradecían su tesis. Por último, opina que las olas de innovación disruptiva en la industria de servicios financieros han estado en la base de las crisis financieras globales que hemos sufrido. Los bucles de disrupción financiera alimentaron las burbujas y generaron más pánico.
Lo que yo tengo claro es que hay muchas innovaciones disruptivas que han resultado un auténtico desastre, pero hablar de eso en una conferencia tiene poco glamour. Por el contrario, se pueden contar tantas historias como se quiera de empresas consolidadas que abandonaron proyectos disruptivos porque se dieron cuenta que eran una pérdida de tiempo, y les sigue yendo bien. Organizaciones que miden bien en dónde se meten, y se preocupan por consolidar (apostando por esa “innovación incremental” a la que se refiere Lepore, y que es tan devaluada), pueden llegar muy lejos.
La autora cree, como yo, que “la retórica de la disrupción es un lenguaje del pánico, del miedo”, del “vienen las hienas” a romper las reglas establecidas porque no las dejamos jugar, lo que obliga a buscar lo nuevo al coste que sea. Sin embargo, afirma, “no explica el cambio, no es una ley de la naturaleza”. Puede ser una teoría que explique por qué ALGUNAS empresas fracasan, pero no más que eso.
Me consta que criticar o matizar el impacto de la teoría de Christensen es casi una herejía en el mundillo (a veces demasiado cerrado) de lo/as experto/as en innovación. Poner en entredicho la necesidad ineludible de centrarse en la innovación disruptiva te puede hacer merecedor, como en el caso de Salvador Más que comenté al inicio, del cartelito de “conformista” o “poco ambicioso”. Poner límites a la disrupción no mola, se mira mal, y eso ocurre porque, como dice Lepore: “criticar una teoría del cambio se interpreta como si fuera lo mismo que censurar el cambio”.
El tema me importa más porque después hemos tenido nuevos remakes y “extensiones” de la teoría de Christensen a cuantos sectores distintos uno se pueda imaginar, incluidos mis favoritos como la educación y la salud. Sin embargo, la pretensión de convertir la teoría de la innovación disruptiva en la explicación predictiva de lo que pasará en el futuro de la educación, la salud, las universidades, y un largo etcétera choca con la evidencia de que los cambios sociales no se producen así. Que muchas cosas de “lo viejo” no son tan malas como nos cuentan los vendedores de lo nuevo. Que las mejores soluciones que afloran de estas perturbaciones son híbridas, porque combinan novedades con tradiciones. De hecho, la mayoría de las novedades que se imponen por moda terminan abandonándose.
Lo que quiero decir es que es absurdo no mirar al pasado, es de idiotas creerse el latiguillo del “todo cambiará” o el “nada de lo antes servirá”. El pasado impacta el presente, y el futuro. A menudo se exagera la discontinuidad, de forma interesada. Son muy pocos los sectores que no tienen pasado. Con eso hay que contar, y negociar.
Por eso soy tan escéptico y descreído ante cada nueva moda que ponen en las librerías. Muchos de ellos son puros remakes y eufemismos empacados en nueva jerga seductora pero vacía. El artículo de Jill Lepore debería ser leído por todas las personas que estudian empresariales y los consultores a los que les gusta recitar los best-sellers sin una gota de pensamiento crítico, porque aporta una perspectiva saludable de cómo cuestionarse las ideas fijas. Debería ser lectura obligada en las Escuelas de Negocio, donde se produce mucha literatura superflua para consumo propio y venta a terceros. El Management como negocio en sí mismo.
Nota: La imagen del post pertenece al album de Michelle Hyacinth en Flickr. Si te ha gustado el post, puedes suscribirte para recibir en tu buzón las siguientes entradas de este blog. Para eso solo tienes que introducir tu dirección de correo electrónico en el recuadro de “suscribirse por mail” que aparece en la esquina superior derecha de esta página. También puedes seguirme por Twitter o visitar mi otro blog: Blog de Inteligencia Colectiva.
