He escrito mucho en esta casa sobre la cultura del prototipado. Me creo de verdad que trabajar con prototipos nos abre a un sinfín de posibilidades. También nos libera de la obsesión por el control y de un tipo de perfeccionismo poco saludable. Ya expliqué en un post anterior que los prototipos son por definición una muestra de humildad, porque su provisionalidad deja patente que la solución es incompleta y susceptible de muchas mejoras a través de la validación colectiva.
Al mismo tiempo, vivo en un dilema, que probablemente no es tal. El dilema quizás sea falso, porque en lugar de “O” puede ser “Y”, pero sí que sugiere cierta contradicción, o quizás la palabra más adecuada es “tensión”, entre dos momentos que tienen unas exigencias bien diferentes. Me explico.
La cultura del prototipado nos lleva al Beta Perpetuo, lo que quiere decir que siempre estamos abiertos a cambiar cosas. Eso está bien, porque combina especulación creativa con práctica reflexiva, pero en algún momento hay que salir del modo laboratorio, y estabilizar cosas. Si queremos escalar y tener impacto significativo, hay que consolidar.
En esta entrada ya compartí mi temor de quedarnos atrapados en la iteración de prototipos a pequeña escala e intramuros, en el “piloto” eterno, y decía que yo eso lo he visto mucho porque prototipar se ha vuelto algo relativamente barato, y da una extraña sensación de que estas cambiando algo sin (a menudo) cambiar realmente nada. Esto se agrava con la tendencia de una escuela mayoritaria del Design Thinking (muy “thinking” y poco “doing”) que se empeña en convertir esta metodología en un mero festival de post-it, en mucha creatividad y poca innovación. Así que es posible que la carencia mayor la tengamos ahora en la implementación, en sistematizar procesos, en el escalado, en extender lógicas participativas que se integren de forma natural en las actividades cotidianas.
Por eso insistía que tenemos que preocuparnos más por ese momento espinoso (que agobia tanto a las personalidades creativas) en que el prototipo ha dado de sí lo suficiente, no puede quedarse eternamente en el “laboratorio”, y tiene que convertirse en algo que se use por la gente. Estoy pensando, por ejemplo, en innovaciones que prototipamos para la Administración con la intención de convertirlas en nuevos (o mejorados) servicios públicos. Después de varios ciclos iterativos de ensayo-error, en los que se va y se viene del laboratorio, hay que estabilizar una solución y testarla a escala piloto, en un entorno real. Sólo después, una vez que comprobamos que funciona suficientemente bien, la extendemos o replicamos a mayor escala para que tenga un verdadero impacto.
Por poner orden, y sigo pensando en términos de innovación pública (o social), tenemos a partir de un prototipo que funciona dos estadios o retos adicionales: 1) Implementación: que se implemente e integre en algún servicio o procedimiento real de la Administración (o de la sociedad), 2) Difusión: se difunda y replique como “buenas prácticas” en otras áreas o unidades que tengan una necesidad parecida.
Una vez que la solución se ha prototipado y testado de forma iterativa, y demuestra ser una buena solución para el reto público/social abordado, el siguiente paso es terminar de estabilizarla y documentarla.
Insisto en esto. No nos equivoquemos. Una cosa es tener un buen prototipo, que funciona bien en un entorno controlado, y otra bien distinta que esa solución pueda ser implementable y generalizable a escala significativa. Son estadios de distinta naturaleza, que exigen respuestas (y competencias) diferentes.
La IMPLEMENTACIÓN es el centro de la cuestión. Sin ella no hay innovación. Muchos proyectos de éxito se quedan en un simple prototipo y no van más allá. Existe un “gap” o brecha entre la fase de prototipo y la de integración de la solución en la realidad. Las razones de este desajuste son variadas. Citaré algunas, para que trabajemos en ellas:
1. Equipos desbalanceados:
El equipo de innovación es demasiado creativo y se lo está pasando tan bien en modo laboratorio que no le apetece pasar al siguiente estadio en el que hay que pelearse con las restricciones y resolver problemas de la vida real, que suelen ser más pesados y aburridos. Es posible que el equipo no esté balanceado y haya un exceso de “creativos”, o sea, que falte gente con un perfil práctico y ejecutivo para liderar la fase de implementación.
2. Falta de apoyo institucional:
El equipo de innovación termina su trabajo demostrando que su modelo funciona, pero deja de ser apoyado con respaldo institucional, tiempos y recursos (cuando son imprescindibles), y entonces la propuesta se queda guardada en un cajón a la espera de que llame la atención de algún alto cargo que quiera recuperarla.
3. No se sistematiza, ni documenta:
Se descuida dar el paso adicional (y crítico, desde mi punto de vista) de sistematizar la solución mediante la creación de protocolos, procedimientos, etc. que son imprescindibles para que una innovación se pueda implementar a mayor escala. Es clave documentar y codificar las soluciones (que dejen de ser “tácitas”) para que puedan transferirse y no dependan tanto de personas.
4. Demasiado específico, no generalizable:
El prototipo solo funciona en un entorno muy específico y no es generalizable. Va bien en el sitio concreto en el que se probó, pero es difícil (o inadecuado) de extrapolar a otros escenarios.
5. Falta de liderazgo:
No existe el liderazgo, ni el apoyo institucional, necesario para que un modelo que ha demostrado funcionar bien a escala experimental se termine introduciendo en la cartera normal de servicios. Para que se integre al pipeline de la organización hay que tomar decisiones, y nadie se atreve a tomarlas (o sea, a asumir los riesgos que conlleva siempre la novedad).
6. Resistencias:
Se producen resistencias dentro de la Administración (o la empresa) para que esa solución se implemente, bien porque genera escepticismo, bien porque su generalización es arriesgada, o bien porque afecta los intereses de determinados colectivos que son poderosos.
7. Costes excesivos:
Faltan recursos para extender la experiencia a mayor escala, cuando su réplica y escalado exige un determinado esfuerzo de gastos. Si este fuera el problema, podemos ser optimistas, porque se hará apenas se disponga de financiación.
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